——摘自《三体.黑暗森林》

《三体》是我很喜欢的一本小说，有的人从三体中看到的是互联网思维，有的人看到的是宇宙未来，我有时候偶然会从三体中发现一些律师行业的“运行规则”。

比如前段时间重温《三体.黑暗森林》，开篇提到了一个原理“文明不断增长和扩张，但宇宙中的物质总量保持不变”。把这个原理移植到法律行业，可以转换为“客户对律师的多样化要求是不断增加和变化的，但律师本身的精力和时间是有限的”。

以万商天勤西安办公室为例，我们现在主打“行业化法律服务”的概念，并陆续组建了「汽车律师团队」服务于汽车行业、「供应链金融团队」服务于金融行业。

在做的过程中，我们发现行业化法律服务只是我们对外的标签，是用来让客户对我们有所认知，并和其他律师相区别开。但从服务于客户的角度，我们要做的是「客户业务的法律支持」，这才是行业化法律服务真正的内涵所在。

但想要达成客户业务的法律支持这个目标，必然需要以客户需求作为起点，先做客户需求场景调研，然后在需求场景中挖掘法律服务点，将法律与需求对接，形成对客户业务真正能起到支持的法律服务。

在这个过程中形成的逻辑是「客户业务需要什么样的法律服务，我们就提供什么样的法律服务」。

比如汽贸行业经销商在运营过程中会涉及营销宣传、车辆销售、售后支持、汽车金融这些基础业务，同时为保证基础业务的有效运转，还成立了包括人力、行政、财务等辅助部门做基础业务支持。

这一整套的运作中会涉及广告宣传合规、汽车买卖合同、客户信息管理、产品质量法律、消费者维权保护、金融服务合规、人力法律服务、行政采购合同、税务筹划服务、财务合规法律等综合性法律服务。

以汽贸行业经销商作为服务的对象，我们提供的法律支持必然不会仅仅是传统律所内部所标榜的公司法律服务、人力法律服务或者合同审查类服务，一定是包含上面10大类的综合性法律服务。这是行业化法律服务落地的基础。

但问题在于，作为律师，一般因为时间和精力的限制都会以专业化作为导向，或者侧重公司、或者侧重人力、或者侧重商事交易、或者侧重消费维权，这与客户要求的多样化、综合性、业务支持性法律服务的导向是矛盾的。

当然，解决方案也很简单，就是成立「行业化律师团队」，并结合客户的需求形成不同的专业小组，建立各个小组之间的协同机制，提供与行业匹配的综合性法律服务。

关键的问题在于这个专业小组以什么样的标准来搭建？

我们的实践经验是按照企业客户（B端客户，不一定适用于C端或者G端客户）内部的部门架构划分作为搭建专业小组的标准。

这样的划分标准之所以能实现客户业务的法律支持目标，其优势在于两个层面：

1.可以将法律服务与部门的业务工作、业务指标相融合。

比如人力部门，属于支持型部门，部门指标在于辅助业务部门做好人员招聘、入职管理、绩效考核、薪资发放、休假安排、调岗调薪、员工培训、人员优化。

以这些部门指标为导向，我们律师在服务人力部门的时候秉承「客户成功」的理念，将法律服务「嵌入」到部门工作中，与人力部门共同合作达成各项业务指标。

2.可以将部门法律服务做成「类型化法律服务」，进而复制到行业其他企业的相同部门。

做行业化法律服务的一个优势在于可复制性强，这是基于行业中各个企业业务结构、部门设置、运营模式的相似性决定的。我们给一家企业服务好了，在服务行业中的同类企业就会轻松很多，相应地人力成本和时间成本也能降下来。

在这个过程中，形成可以复制的「类型化法律服务」就成为复制的关键。

从我们的实践来看，类型化法律服务更多是部门类型法律服务。

比如一家企业人力部门过程中形成风控体系、业务文本、手册、课程、法律指引、法律咨询汇编，结合行业的情况可以梳理成「行业通用版」，之后给行业另外一家企业的人力部门服务的时候只需要在行业通用版的基础上结合企业实际情况做微调就能实现很好地落地。

这样的操作思路下，以客户部门划分的行业化律师团队就能设计出来。但这些仅仅是设想，重点是落地，想要落地必然需要为行业化律师团队填充人员。但填充人员这个工作在实践中我们遇到了不少障碍。

第一个障碍在于我们需要打破原来「纯律师」的团队架构，形成包括辅助人员+主办律师+辅助律师+行业专家的综合性团队。

这种团队架构在起步阶段是需要一定成本的，其中最大的成本就是人员工资成本，所以万商天勤西安办公室在启动「汽车律师」项目的时候就已经决定将之前两个汽车经营商的顾问费用全部用于汽车律师团队建设。

我们加入了新则「共创计划」，以其作为团队外部辅助人员，负责指导团队做管理、案源、品牌工作；以原有的2个律师为基础，招募辅助律师，形成主办律师+辅助律师的业务人员架构；

与之前的汽车经销商单位对接，吸纳经销商单位的主管以行业专家的身份作为团队外部顾问。

有个团队架构，下一步就是设定人员职责，并在职责的基础上形成OKR工作指标，而且在这个过程中各个岗位的人员需要相互协同。

包括主办律师、辅助律师在承接法律工作的同时，还需要承担知识管理、课程培训、业务宣传等工作，相当于团队的律师已经不能单纯做律师，而需要向综合性方向发展，成为「懂法律、知行业、会运营」的新型律师。

但做到这点并不容易，毕竟现在的律师更多倾向于做法律业务，这样的新型律师很难找到现成的，只能在行业化法律实战中逐渐培养合适的人员。

第二个障碍在于知识管理

知识管理在行业化法律服务中是最核心的一项工作。这项工作贯穿于行业化法律服务的始终，从前期的案源开拓，到中期的业务承办，再到后期的客户口碑宣传，以及形成行业标杆案例，都可以将知识管理融入其中。

具体操作上，我们按照业务推进流程将知识管理细分为4类场景：

1. 为行业客户开拓提供物料支持，以活动、课程、私域流量方式开拓行业客户；

2. 归纳总结法律业务，并结合行业客户部门职责，形成类型化法律服务，提升法律服务效能；

3. 聚集目标客户，搭建以部门为单位的客户社群，再从社群中孵化付费客户；

4. 在行业化开拓的过程中梳理标杆案例、标杆企业，形成可以对外宣传的行业法律服务品牌案例。

在知识管理上，我们需要匹配最强组合。

正如上面说到的知识管理是行业法律服务最核心的一项工作，这项工作想要做出效果，人员一定要到位。

同时也需要保障知识管理工作的条件，包括知识管理工具（印象笔记团队版、业务流程工具、协同文档工具）的购买、法律数据库、行业研究类书籍的购买等等。

这项工作也是一个特别耗费时间的工作，可以考虑和案源开拓规划相结合，逐步搭建起知识管理的有效体系。

第三个障碍在于建立快速的人员培养机制。

所有的设想或者规划想要落地，最终的决定因素是人，尤其是经过培训的合适人员。

行业化法律服务的设想需要的是综合素养的人员，「懂法律、知行业、会运营」。这种人员，目前的高校中是培养不出来的，外部市场又没有现成的人才，唯一的解决办法就是内部实战培养。

这里包含了两层意思：

一是内部培养，但需要注意当前行业的一个弊端，就是人员的频繁流动，需要先建立好收入的分配机制，让团队人员舍不得离开，然后再启动培养机制。这样才不会让前期的培养打了水漂；

二是实战培训，这类培训一定不是知识类的分享培训，而是以业务能力提升作为目标的实战型培训。

具体的操作上，我们通常是按照先业务实战，再将实战经营梳理为类型化法律服务，而后以类型化法律服务为内容做人员培训。

人员培养机制的搭建有一重小心思，就是希望能建立起「能上能下」的机制。

毕竟不是每个人都适合行业化律师团队，所以必然出现有人晋升、有人淘汰的局面。

现在不少律师团队之所以不敢淘汰人，很大程度上就是没有能建立快速培训机制，一旦淘汰人员，相关的工作就得压在主办律师的身上，导致主办律师压力巨大。

我们现在依托「律师新人百日特训」体系化培养入职新人，通过律途伙伴辅导新人学习，由指导律师批量指导培养，搭建起快速批量培养新人的机制，能够有效解决团队稳定问题。

通过培训迅速养成合适的团队成员，确保团队为行业客户提供「持续、稳定、高品质」的法律服务。

以行业化服务客户，用专业化赋能律师，这两者的结合构成了行业化法律服务的内涵，也可以说是行业化法律服务的一体两面，最终以品牌的方式沉淀下来，形成行业化法律服务品牌，这样才能真正地实现行业化法律服务的落地。